Mitä motivoituneemmat työntekijät ovat, sitä tehokkaammin he työskentelevät. Nykytieteessä on kaksi päätyyppiä: sisäinen ja ulkoinen. Niiden soveltaminen riippuu yrityksen toiminnasta ja henkilöstöstä.
Ärsyke ilmenee ihmisissä ulkoisena ja sisäisenä palkkiona. Esimerkiksi, jos pomo antaa onnistuneelle työntekijälle lomalipun lomakeskukseen, se on ulkopuolinen palkkio. Mutta jos työntekijä tuntee olevansa tyytyväinen, kun hän selviää päivän suunnitelmasta, tämä on sisäinen palkkio. Työntekijöiden potentiaalin vapauttamiseksi mahdollisimman tehokkaasti on käytettävä molempia motivaatiotyyppejä.
Ulkoinen ja sisäinen palkkio
Helpoin tapa on tietysti järjestää aineellisia kannustimia. Esimerkiksi kuukauden paras työntekijä saa palkkiona 25% palkkastaan. Jos yrityksessäsi on pääasiassa nuoria työntekijöitä, voit käyttää kilpailuelementtiä ("paras työntekijä", "suurin myynti" jne.), Jos olet kypsempi, keskity sitten ryhmätyöhön.
Sisäiset palkkiot ovat paljon monimutkaisempia. Työtyytyväisyyttä ei aina ole mahdollista saada. Nykyaikaisissa henkilöstöhallinnon kirjoissa mainitaan usein, että tällaisen motivaation perusta on henkilökohtaisen panoksen arviointi. Jos työntekijä näkee, että hänen työstään on todella hyötyä yritykselle, ja johto arvostaa sitä, hän paranee tehokkaasti.
Voit selittää henkilökohtaisen panoksesi kaikille erikseen tai yleisissä kokouksissa. Mene esimerkiksi pääkirjanpitäjän lounasaikaan ja sano kuinka paljon arvostat hänen työtäan ja kuinka paljon se helpottaa muun johdon elämää. Tai mainitse kokouksen aikana asetuksia jaettaessa, että työntekijä N antoi viime viikolla valtavan panoksen yhteiseen asiaan.
Oikeudenmukaisuus ja osallistuminen hallintoon
Täällä ei ole suoraa kiitosta, mutta ihmisestä tulee uskomattoman tyytyväinen, hänellä on kannustin työskennellä vielä kovemmin. Huolimatta henkilöstön saavutuksista, he vain heikentävät heidän työnsä laatua ja tehokkuutta.
"Erittäin ystävälliseksi pomoksi" tuleminen ei myöskään ole sen arvoista. Työntekijät ovat samoja ihmisiä, he tuntevat vilpittömyyttä ja oikeudenmukaisuutta. Jos jokin ei onnistunut heille, sano niin, voit jopa nuhdella, mutta jos tehtävä suoritetaan hämmästyttävällä tavalla, kiitosta tulisi ehdottomasti seurata.
Viimeinen kohta on osallistuminen päätöksentekoon ja urakehitys. Japanissa nuoret työntekijät asetetaan usein johtotehtäviin 1–2 viikkoon, jotta he ymmärtäisivät tarkemmin, miten alemman tason työntekijöiden tulisi toimia. Voit käyttää samaa tekniikkaa tai selvittää tapoja saada henkilöstö kiinnostumaan eri tavalla. Anna esimerkiksi jokaiselle mahdollisuus ehdottaa parannusehdotusta.
